湖北新长江考核管理制度

发布时间:2021-07-31 15:17:54

★机密

湖北新长江置业有限公司 考核管理制度

北大纵横管理咨询公司 二零零五年四月

湖北新长江置业有限公司考核管理制度





第一部分 考核管理制度............................................................................................................... 1 第一章 总则 ............................................................................................................................... 1 第二章 考核的组织管理 ........................................................................................................... 2 第三章 考核办法 ....................................................................................................................... 4 第四章 业绩合同 ..................................................................................................................... 10 第五章 考核反馈、申诉及其处理.......................................................................................... 14 第六章 附则 ............................................................................................................................. 15 第二部分 考核实施细则............................................................................................................. 16 第一章 第二章 高层管理人员考核实施细则 ................................................................................. 16 职能部门考核实施细则 ......................................................................................... 18

第一节 职能部门及部门负责人考核 ................................................................................. 18 第二节 职能部门员工考核 ................................................................................................. 21 第三章 项目部考核 ............................................................................................................. 23

表 1-1 高层副职能力考核评分表........................................................................................... 25 表 1-2 高层副职年度考核总分表........................................................................................... 26 表 2-1 部门年度周边绩效考核评分表................................................................................... 27 表 2-2 部门年度周边绩效考核关系参考表(表中数为权重%) ......................................... 28 表 2-3 职能部门负责人年度能力考核评分表....................................................................... 29 表 2-4 职能部门负责人年度考核评分统计表....................................................................... 30 表 3-1 职能部门员工个人能力考核评分表........................................................................... 31 表 3-2 职能部门员工年度考核总分表................................................................................... 31 表 4-1 业绩合同 ...................................................................................................................... 32 表 4-2 业绩考核表 .................................................................................................................. 36 表 5-1:能力考评指标参考表 .................................................................................................. 39 表 5-2:员工态度考评指标参考表 .......................................................................................... 44 表 5-3:周边绩效考评指标参考表 .......................................................................................... 45 表 5-4 定性指标评分标准 ...................................................................................................... 46 表 6-1 申诉流程图 .................................................................................................................. 46 表 6-2 员工申诉表 .................................................................................................................. 47
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表 6-3 员工申诉处理记录表 .................................................................................................. 47 表 6-4 考核反馈(面谈)表 .................................................................................................. 48

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第一部分

考核管理制度

为了充分发挥每位员工的积极性和创造性,提高新长江整体经营业绩,实现 湖北新长江置业有限公司(以下简称“新长江” )的战略目标而制定本制度。

第一章
第一条 适用范围

总则

本制度适用于除总经理以外的新长江置业全体员工 (不含创展和物业公司) 。 第二条 考核目的

(一)基于未来持续改进,考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣,更 重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作; (二)建立良好的价值评价体系,努力实现科学评估价值,合理分配价值, 从而调动员工积极积极性、创造价值,形成良性循环; (三)通过客观评价员工的工作绩效和能力,帮助员工提升自身工作水* 和能力,从而有效提升公司整体绩效,实现公司发展战略与人力资源战略; (四)通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作。 第三条 考核原则

考核工作遵循以下原则: (一)与战略相匹配 (二)以提高员工绩效为导向 (三)多角度、多维度考核,指标多元性 (四)定性与定量考核相结合 (五)公*、公正、公开 (六)利益相关性 第四条 考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (一)薪酬分配 (二)职务升降 (三)岗位调动 (四)员工培训

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第二章
第五条

考核的组织管理

薪酬考核领导小组及职责

薪酬考核领导小组是公司考核的最高决策机构,由公司中高层管理人员组 成。 该领导小组负责审定公司考核管理制度、 确定公司整体绩效目标以及监督考 核管理制度的执行。 第六条 考核领导小组及职责

考核领导小组是总经理办公会领导下的非常设机构,由公司总经理、副总经 理和企业发展部经理、人力资源部经理等组成,组织领导公司的考核工作,承担 以下职责: (一)审核考核管理制度; (二)制定、审定公司的考核方案; (三)员工考核申诉的最终处理; (四)最终考核结果的审定; (五)中层管理人员第四季度考核与年度考核的评定(通过述职会议进 行) 。 第七条 公司企业发展部职责

作为公司计划主管部门和以部门为单位业绩考核(任务绩效)的组织部门, 其主要职责: (一)负责制定公司年度工作目标和计划,分解总目标和计划到各部门; (二)负责协助副总指导各部门制定工作计划、部门主要职责及制定相应 的考核标准; (三)组织对部门的业绩考核; (四)负责分析部门业绩考核汇总统计,制定下年度的计划。 第八条 公司人力资源部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构,主要负责: (一)起草、修改公司考核管理制度及相关制度; (二)收集公司内部对考核工作的反馈意见,并加以分类、汇总、分析; (三)各项考核工作的培训与指导,协助建立各岗位考核标准、目标值的
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商定、变更和管理; (四)对各部门的考核过程进行监督与检查; (五)汇总统计新长江置业负责人、员工的考核评分结果; (六)调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作; (七)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与提出处罚意见; (八)建立考核档案,将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、 职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。 第九条 新长江部门负责人职责

(一)本部门考核工作的整体组织实施及监督管理; (二)提供部门考核数据; (三)帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分; (四)本部门员工考核评分; (五)本部门员工的考核结果反馈,并帮助员工制定改进计划; (六)协调处理本部门员工的考核申诉; (七)本部门考核工作的整体组织; (八)部门间的周边绩效评价。

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第三章
第十条 考核周期

考核办法

分为季度考核和年度考核。 (一)非项目考核周期 季度考核和年度考核相结合,以日常沟通和持续改进为基础。 季度考核于下一季度第一个月月初 1-10 日内完成, 年度考核于次年元月 1-15 日完成。 (注:对实际执行日期,本办法采用公历年度计算,公司可以根据实际 执行的财政年度调整相应的日期) 。 公司职能部门中层管理人员与一般人员按非项目考核周期进行考核。 (二)项目考核周期 项目部实行项目节点考核, 节点考核相当于公司其他职能、业务部门的季度 考核。项目部项目经理、现场经理按工作节点考核和项目工程交付的总体考核。 项目节点的划分由工程管理部提出建议,总经理办公会决定。在项目工作节点的 划分上,尽量使节点与公司年度考核时间相吻合。项目部一般员工(含主任工程 师)按节点考核和年度考核。 项目节点考核(含个人、项目) :在每个节点结束后的 1-10 日内完成。项目 总体考核在工程交接后 1-15 日内完成。 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核的方面和角度。 职能部门一般员工的季度考核为任务绩效考核、态度考核;能力考核为年度 考核;年度考核为四个季度考核结果的*均值与能力考核得分加权后确定。 项目部一般员工节点考核为任务绩效、态度考核;能力考核为年度考核;年 度考核比照职能部门一般员工考核,即亦按照年度考核。年度考核为本年度已完 工节点考核结果的*均值与(年度)能力考核得分加权后确定。 职能部门中层管理人员的季度考核由任务绩效、 态度绩效和周边绩效考核构 成,其*时考核操作与一般员工相同。另外、还需进行年度述职,通过述职会议 进行考核,能力考核为年度考核,在年终述职会议上进行评定;年度业绩考核以

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前四个季度考核结果为依据, 通过年度述职会议与能力考核得分加权后确定。年 度考核与第四季度考核在第二年度第一月通过述职会议合并进行。 高层副职只进行年度考核,包括任务绩效、周边绩效、能力三个维度,通过 述职会议形式进行。 项目部项目经理、现场经理的考核内容体现在业绩合同上。 (一)任务绩效考核 任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。考核任务绩效的指标 (关键业绩指标 KPI)分为定量指标和定性指标。具体指标定义见《湖北新长江 置业有限公司岗位关键业绩考核指标示例》 。 其中定量指标为量化指标,部门/员工指标完成情况由公司相关部门负责提 供相应数据( 《湖北新长江置业有限公司岗位关键业绩考核指标示例》中数据来 源部分) 。定性指标为主观评价指标,一般员工由被考核者的相关上级依据标准 评分得到; 中层及以上员工由 (分管副) 总经理评定, 第四季度由述职会议评定。 部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项,此类指标旨在杜绝重大违 规和风险责任事故的发生。 在考核中如此项指标得分为零,直接涉及的部门或个 人最终考核总分(年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分)按照 0 分计。 一票否决指标包括: 此项指标可结合《湖北新长江置业有限公司关键绩效指标示例》中岗位业绩 考核指标选项由人力资源部与各部门研究确定。 (二)态度绩效指标 态度绩效指标:主要指标包括积极性、协作性、责任心和纪律性等。 (态度 考核指标的定义见表 5-2: 《员工态度考评指标参考表》 ) (三)周边绩效考核 体现对相关部门或相关岗位服务的结果。 (周边绩效的考评指标定义参见表 5-3《周边绩效考评指标参考表》。周边绩效考核指标为季度考核指标。由相关 ) 部门中层相互间打分确定。 (四)能力考核 能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素 质能力。依据不同岗位性质,选择不同的考核内容,具体考核内容根据公司在不 同发展阶段的实际需要而由人力资源部做相应调整。 能力考核指标为年度考核指 标。管理人员与一般人员的能力考核维度不同, ( 见表 5-1 能力考评指标参考表》 《 ) 第十二条 指标设立的要求
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(一)可控性:指标能够测量或具有明确的评价标准,必须是考核对象所 能影响或改变的; (二)关键性:指标项不宜过多,注重于对业绩有直接影响的关键指标; (三)挑战性:目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对 手的业绩、客户特征、个人能力经验确定,不宜过高或过低,应使被考核人经过 努力可以达到; (四)一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准; (五)民主性:所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商 定。 第十三条 考核关系

除高层副职的年度考核和中层管理人员的第四季度考核及年度考核由述职 会议进行考核外, 其余人员均由直接上级对下属进行考核(中层管理人员的周边 考核例外) 。 第十四条 考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度, 以及该指标针对不同 的考核人评价时的相对重要程度。 第十五条 考核形式

对于公司部分中高层(包括高层副职、各项目部项目经理、现场经理)的业 绩考核采用业绩合同的形式进行。 (关于业绩合同的详细规定参见本制度第四 章。 )其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行。 周边绩效和能力考核以考核表的形式进行。 第十六条 考核程序 (一)业绩合同签订与考核表内容确定: 每年十二月公司薪酬考核领导小组负责本年度高层和项目部业绩合同的修 改完善和下一年度业绩合同的制定(企业发展部承办)。受约人的考核维度、指 标和权重以及考核标准等由考核对象的考核主体(及其直接上级)向其解释、说 明并讨论相互认可。 每年十二月、 公司薪酬考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考 核表样本,各部门负责人根据本部门的实际情况,调整、填制表格内容并向人力
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资源部上报本部门员工的考核表。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上 报公司薪酬考核领导小组。薪酬考核领导小组研究、审批后下发给各部门。 被考核者的考核维度、 指标和权重以及考核标准等由考核主体向其解释、说 明并讨论相互认可。 (二)考核记录:考核期内,业绩合同的发约人(考核主体)对受约人(即 考核对象或者被考核人)的考核维度、指标以及考核标准充分了解,建立日常考 核台帐,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,在被考核人有疑义时作为 原始凭证,以便考核申诉的处理。同时,发约人(考核者)就被受约人(被考核 者)的表现进行考察评估,并不定期进行业绩反馈和指导,帮助被考核者实现绩 效目标。 (三)考核的启动: 1. 季度考核数据收集、打分和考核结果计算: (1) 季度结束后的 5 天内,各部门根据业绩考核要求,向企业发展部上 报部门负责人量化指标考核所需的数据;由业绩合同发约人及相关领导(考核主 体)对受约人(考核对象)进行定性指标打分;中层管理人员之间根据合作关系 的不同进行周边绩效的打分;需要通过调查问卷收集数据的在季度结束 10 天内 收集完毕。 (2) 季度结束 10 天内,企业发展部负责将部门负责人的量化指标与定性 指标数据汇总交人力资源部, 人力资源部对态度绩效及周边绩效打分情况进行汇 总, 根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核挂钩系 数,并根据《新长江置业有限公司薪酬管理制度》计算置业公司部门负责人的季 度绩效奖金。 2. 年度考核数据收集和打分: (1) 年度结束后 10 天内,各部门根据业绩考核要求,向人力资源部上报 量化指标考核所需的数据;同时业绩合同发约人(考核主体)对受约人(考核对 象) 进行第四季度考核及年度能力考核评分(中层及高层领导通过述职会议的形 式);需要通过调查问卷收集数据的在年度结束结束后 10 天内收集完毕。 年度结束结束后 15 天内,人力资源部负责定量指标数据和定性指标、能力

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考核和周边绩效考核打分情况汇总, 根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核 综合得分和年度考核系数,并根据薪酬制度计算员工年度效益工资。 3. 项目部或项目部考核数据收集和打分: 项目部或项目部人员的节点考核按照职能部门的程序进行考核,只是由季 度改为节点;但当项目结束后,则根据业绩合同的要求,核实项目完成情况,作 为项目的总体考核依据, 项目总体考核结果与项目所跨月份数的年度效益工资挂 钩。 4. 考核结果保存:对于所有的考核,在考核结束 5 天内人力资源部完成所 有考核资料的整理归档工作。 5. 考核期间如遇法定休息日,薪酬考核领导小组可根据具体情况对考核安 排时间进行调整。 6. 考核数据要求:公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。 7. 考核数据核实方法:为保证数据收集结果的真实性和可靠性,可采取个 别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意 见等方式,对所采集的数据进行评估,发现数据与事实不符或有舞弊行为的,要 及时采取措施予以更正,并对责任人进行处罚。 8. 考核数据核实者:考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源部指定 的部门负责。 第十七条 自我考评 考核对象在规定的考核期末,做出自我考评(下一个考核期初第一个月 5 日内, 交人力资源部;需要注意的是在考核主体即其直接上级未对其考评之前是 不能看到该员工的自我评价) 。个人的自我考评不计入总考评分值,仅供考核反 馈时其直接上级与员工本人沟通时参考。 第十八条 绩效考核结果应用: 员工考核结果按照季度和年度划分为以下四个级别,具体应用参见薪酬、培 训、员工职业生涯规划与管理制度等相关文件。
A 评价等级 超出目标 B 达到目标 C 低于目标 D 远低于目标

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系数区间

1.11—1.30

0.91—1.10

0.71—0.90

0-0.70

(一)员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效工资和 年度效益工资的直接依据。 (见《新长江置业有限公司薪酬管理制度》 ) (二)年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。 (三)年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。 (四)年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。 (见《新长江置业公司培训管理办法》 ) (五)年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据,根据员工年度考核结 果, 对于考核成绩没有达到公司要求的员工,公司可终止与该员工签定下年度劳 动合同。 (六)年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工 实施纪律处分的依据; 纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映,纪律处分 (具体方法参见新长江置业公司相关管理制度) 。

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第四章
第十九条

业绩合同

业绩合同是公司与高层副职及与项目部业绩考核的核心,业绩

考核的工作围绕业绩合同开展(业绩合同见表 4-1 业绩合同) 。 第二十条 议。 第二十一条 业绩合同包括定量指标和定性指标。 业绩合同是公司总经理授权的特定管理人员作为发约人,考核

对象作为受约人,双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协

定量指标由指标编号和名称、权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、 完成分值、加权分值、备注等组成。 定性指标由指标名称、权重、基本目标、挑战目标、实际评分、业绩分值、 加权分值、备注等组成。 目前,如不设挑战指标,则相应计算公式中剔除挑战指标相应内容。 第二十二条 业绩合同辅助内容: 包括受约人姓名、 部门/业务单元、 职位、

级别;发约人姓名、职位;合同起止时间。 第二十三条 业绩合同内容设立目的:

(一)受约人信息:通过填写受约人信息,了解受约人在公司的级别及在 公司薪酬职等中的位置,以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。 (二)权重类别:反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。 (三)业绩考核内容:全面衡量受约人的重要工作成果。 (四)权重:反映各类指标之间的相对重要程度。 (五)基本目标值:指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的 目标值。 (六)挑战目标值:指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。 第二十四条 关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则:

要与实现公司总体经营目标紧密结合,与管理者的岗位和职责相一致,做到 具体明确,重点突出,简便易行,并有时间、数量和质量要求,还要具有可实现 性和挑战性。

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第二十五条

定量指标的选择

定量指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素, 是衡量受约人主要 工作完成情况的指标,由发约人决定并被受约人所认同。 第二十六条 业绩考核指标权重的确定

由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。 第二十七条 定量指标的目标值和挑战值确定

(一)职能部门一般员工,期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工 作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务,经考核对象与直接上级共同协商, 制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值,经直接上级确认后,报 人力资源部备案后实施。 (二)中层及高层领导,每年年初通过总经理办公会,根据战略计划进行 总体目标任务的分解, 确定当年总体工作计划和工作目标,然后经参会人员一致 确认、签字后按照分管权限进行分配。 (三)工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和企 业发展部、人力资源部门商定,并经总经理办公会确认,报企业发展部、人力资 源部备案后方可生效。 第二十八条 工作目标完成效果评价(定性指标) ,主要用来衡量工作职

责范围内的一些对长期性、 辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方 法。 使用工作目标完成效果评价,可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不 足,以便更加全面地反映受约人的工作表现。 第二十九条 工作目标设定(定性指标)的指标确定

工作目标设定(定性指标)的指标确定,要根据受约人的工作岗位职责,结 合整体发展战略,充分反映发约人对受约人工作的期望和要求,做到具体明确, 科学合理,使之与量化的定量指标互相衔接、互为补充,构成全方位考核受约人 关键工作表现的体系。 第三十条 工作目标设定(定性指标)的指标权重的确定 要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及 工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要,赋予这部分的总权 重相对于赋予关键业绩指标的权重,也应越大。一般随着管理层级的升高,工作
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目标完成效果评价权重的比例越小。 第三十一条 工作目标设定(定性指标)的评分。

业绩考核时, 发约人将根据受约人在每项定性指标上完成情况,对其工作绩 效评分。定性指标评分标准为:超出目标:111-130 分;达到目标 91-110;低 于目标:71-90;远低于目标:0-70(参见表 5-4 定性指标评分标准) 。 各部门和岗位的定性指标的定义和预期目标可参考 《新长江置业公司关键业 绩考核指标示例》中的定性指标定义。 第三十二条 工作目标设定(定性指标)完成效果评估标准的制定。每一

项设定的工作目标,都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的,应既 具挑战性又具可实现性,并被发约人和受约人一致认同。 第三十三条 工作目标设定(定性指标)完成效果评估标准具体设定时,

发约人(考核主体)应向受约人(考核对象)提供公司年度经营计划;发约人应 了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助,指导受约人制定工作计划;发 约人要与受约人充分沟通,最后达成一致意见。 第三十四条 业绩合同签订:业绩合同的签订按管理权限进行,公司高层

副职和项目部项目经理、现场经理,都应按本办法的要求,签订业绩合同。项目 经理的业绩合同由分管副总与其签订,现场经理的业绩合同由分管副总、项目经 理与其签订。 业绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部管理,企业发展 部留存。 第三十五条 合同。 第三十六条 业绩考核分值计算 业绩合同到期,继续在公司工作的相关人员需签订新的业绩

1. 定量指标分值计算: (1) 、如不设挑战值,则: DLi 完成分值=100+(DLi 完成值-DLi 基本目标值)×30% (2) 、如设挑战值,则基本计算公式为: DLi 完成分值= 100 ?
Dli(完成) ? Dli(基本) ? 100 ? 30% 其中: Dli(挑战) ? Dli(基本)

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当(DLi 完成值﹤DLi 基本目标值)时,设定 (DLi 挑战值-DLi 基本目标值)=1 当(DLi 挑战值=DLi 基本目标值)时,视为 未设挑战值

DLi 完成分值=100+ (DLi 完成值-DLi 基本目 标值)×30% DLi 完成分值=100+ (DLi 完成值-DLi 基本目 标值)×30%

(DLi 挑战值- DLi 基本目标值)恒为正值

2. 为真实反映受约人的总体业绩,避免因单项完成分值过高或过低影响综 合业绩分值,根据业绩对应绩效工资(或年度效益工资)综合业绩分值 130 分封 顶的规定,在计算单项业绩分值时,对超过或低于基本目标值部分的得分,采取 乘以 30%的办法进行修正。当 DLi 业绩分值超过 130 分时,按 130 计算;小于 0 分时,按 0 分计算;在 0-130 分之间,按实际分值计算 3. 工作目标完成效果评价分值打分 发约人直接根据受约人工作表现打分。 4. 业绩综合分值 为使管理人员工作业绩相互间具有可比性,以便有效的实施奖惩,通常采用 综合业绩分值计算法, 评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项定 量指标 DL 分值求和加上定性指标 DX 得分得出。 业绩分值计算公式为: 业绩分值=∑DLi×权重 i+∑DXj×权重 j

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第五章
第三十七条 考核反馈

考核反馈、申诉及其处理

考核结束后 5 日内,由考核主体(考核人)向考核对象(被考核人)反馈考 核结果。并与员工自我考评对比分析,听取员工对考核的意见,并形成表 6-4 考核反馈面谈记录(交人力资源部存档) 。 第三十八条 申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议, 可以采取书面形式向人力资源 部申诉, 薪酬考核领导小组是员工考核申诉的最终裁决机构。人力资源部是薪酬 考核领导小组的日常办公机构,一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十九条 提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 第四十条 申诉受理 (一)申诉受理 人力资源部接到职工申诉后,应在 3 天内作出是否受理的答复。对于申诉事 项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件, 首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工 所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报薪酬考核领导小组 处理。 (二)申诉处理答复 人力资源部应在 15 天内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应 及时上报总经理、 通过薪酬考核领导小组会议确定处理意见,并将进展情况告知 申诉人。原则上,薪酬考核领导小组在接到申诉后,一周内应就申诉的内容组织 审查,并将处理结果通知申诉人。 (三)申诉流程 申诉流程详见图表 6-1。 (四)申诉表格 申诉表详见表 6-2 和表 6-3


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第六章 附则
第四十一条 考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密,考核结果

只反馈到个人, 不予公开 (但每个部门的考核分数前三名可在中层管理人员范围 内公开,以作为评比先进重要依据) 。 第四十二条 见其他管理规定。 第四十三条 核领导小组批准。 第四十四条 本制度未尽事项(包括特殊事例、例外情况等) ,由人力资 本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整,由薪酬考 本管理制度不适用于试用期员工,试用期员工的转正考评参

源部参照本制度提出处理意见,薪酬考核领导小组决定。 第四十五条 本管理制度实施后,原有类似规章制度自行终止,与本管理

制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。 第四十六条 本管理制度自 年 月 日起颁布实施。

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第二部分
第一章

考核实施细则

高层管理人员考核实施细则

考核范围包括:开发副总经理、工程副总经理、行政副总经理、营销总监、 总工程师,只进行年度考核。 (原则上, 行政副总经理应与其分管的物业公司业绩挂钩,相关办法参照本 制度另行制定。营销总监兼任创展公司总经理的,在*期可按目前模式、由新长 江置业有限公司确定销售等业绩指标,享有销售提成;建议未来按照母子公司的 模式进行管理) 。 第一条 年度考核 (一) 考核指标、权重和考核形式 高层副职(包括开发副总经理、工程副总经理、行政副总经理、营销总监、 总工程师) 除了考核业绩指标和能力指标外,分管部门的周边绩效也计入年度考 核总分。在考核总分中,年度任务绩效分值占 80%的权重,能力分值占 10%的 权重,分管部门周边绩效分值占 10%的权重。 (总工程师的任务绩效分值占 85% 的权重,能力占 15%的权重) 业绩考核(包括定量指标 DL 和定性指标 DX)采用业绩合同的形式(参见表 4-1 业绩合同)。能力考核采用考核表的形式(参见表 1-1 高层副职能力考核 指标评分表)。 (二) 考核实施者 人力资源部负责考核的组织和监督,通过述职会议形式进行。 1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据,计算考核结果并统 一备案。 2. 总经理(当有必要时也可引入外部专家参与)对各高层副职定性指标和 能力考核进行评分。 (定性指标考核指标定义参见《湖北新长江置业有限公司关 键业绩指标示例》,能力考核指标定义参见表 5-1 人员部分) (三) 考核数据 能力考核指标参考表中管理

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定性指标和能力考核由直接上级根据被考核人日常工作情况评分,不需收集 额外的考核数据。 分管部门周边绩效考核由表 2-2《部门年度周边绩效考核关系表》与表 2-3 《部门年度周边绩效考核评分表》中关系部门年度周边绩效*均分确定。 (四) 考核结果计算 人力资源部负责根据述职会议结果将高层副职各项考核 (包括年度任务绩效 分值、分管部门周边绩效分值和能力考核分值)结果汇总、计算得出高层副职年 度考核总分。(参见表 1-2 高层副职年度考核总分表)。

高层管理人员的年度考核总分除以 100 即为得到年度考核系数。 高层管理人 员的年度考核系数与高层管理人员的年度效益工资挂钩 (高层管理人员的月度绩 效工资按月 100%实发,具体办法见《新长江置业有限公司薪酬管理制度》) (五) 个人年度考核结果的用途 年度考核系数是计算高层管理人员当期年度效益工资的重要依据, 同时作为 职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。 (详见薪酬管理办法、 员工职业生涯规划管理制度及培训管理办法)

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第二章
第一节

职能部门考核实施细则
职能部门及部门负责人考核

考核范围包括:行政公关部、企业发展部、人力资源部、财务部、工程管理 部、设计部、合同预算部、投资策划部、客户服务部。分为季度考核和年度考核。 (说明:人力资源部的考核数据由企业发展部处理) 第一条 季度考核 (一) 考核指标和考核形式 业绩考核(包括定量指标和定性指标),部门负责人的绩效考核作为本部门 的绩效考核。 (二) 考核实施者 企业发展部负责组织和监督。具体负责: 1. 组织各部门收集、提供考核所需数据。 2. 为增加部门之间的协作性,减少信息割裂,人力资源部组织召开第四季 度及年度述职会议, 部门负责人的上级及相关部门负责人对其定性指标及周边绩 效指标进行评分。 (定性指标考核指标定义参见《湖北新长江置业有限公司关键 业绩考核指标示例》)。 3. 汇总、计算考核结果并统一备案。 (三) 考核数据 1. 定量指标的数据,由公司相关部门根据考核要求上报,或采取问卷、测 评等方法获取。 2. 定性指标、态度指标考核,由直接上级根据受约人日常工作情况评分, 不需收集额外的考核数据。 3. 周边绩效考核,由相关部门负责人根据本季度部门间协作情况给予打 分,需要提供部门间打分依据。 (四) 季度考核结果计算 人力资源部根据业绩指标数据及对定性指标及周边绩效的考核, 负责季度定

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量指标、定性指标及周边绩效考核得分的计算,并得出部门季度业绩分值。(参 见表 4-2 业绩考核表)。 部门季度任务绩效分值(占 80%权重)与部门(负责人)态度绩效分值(占 10%权重)、部门周边绩效分值(占 10%权重)加权后确定部门季度总分除以 100 即为部门季度考核系数。 (五) 季度考核结果应用 1.部门季度考核结果也是部门负责人的个人季度考核结果,是计算部门负 责人季度绩效工资的重要依据。 2.部门季度业绩考核结果是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之 一。 第二条 年度考核 (一) 考核指标和考核形式 年度部门(负责人)考核的指标为业绩考核(包括定量和定性指标)、周边 绩效考核以及能力考核。 周边绩效采用考核表的形式(表 2-1 部门年度周边绩效考核评分表)。

在年度考核总分中,年度任务绩效分值占 70%权重,态度占 10%的权重,周 边绩效占 10%的权重,能力指标占 10%的权重。 年度考核与第四季度考核同时进行,年度考核需要根据四个季度的考核结果 进行综合评定,年度考核与年终超额提成奖挂钩。 (二) 考核实施者 企业发展部负责部门考核的组织和监督,人力资源部协助、配合。 1.企业发展部负责组织各部门收集汇总任务绩效(定量指标与定性指标) 考核所需数据,计算考核结果交人力资源部;并统一备案。 2.人力资源部负责组织召开职能部门述职会议(第四季度与年度合并进 行)。 3.在述职会议上,企业发展部协同人力资源部组织高层领导对所辖部门定 性指标评分。 (如果副总经理兼任部门负责人,则由总经理直接评分,定性指标 考核指标定义参见《湖北新长江置业有限公司关键业绩考核指标示例》)。
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4.相关同级部门负责人对部门周边绩效进行评分(周边绩效定义表参见表 5-3 周边绩效指标参考表, 周边绩效的考核关系见表 2-2 部门年度周边绩效考核 关系表)。(在第四季度考核和年度考核时为述职会议上进行)。 5.在述职会议上,高层领导对各部门负责人进行能力评分,并填写能力评 分表 (能力评分表参见表 2-3 职能部门负责人年度能力考核评分表;能力评分定 义参见表 5-1 能力考核指标参考表)。

6.能力考核、定性指标考核由分管副职负责评分;其中总经理占能力考核 权重的 40%,分管副总占 40%,其它两位高层各占 10%;定性指标考核方面,总 经理占 40%、分管副总占 60%,没有分管高层的部门,总经理占定性指标权重的 100%。 (三) 考核数据 参考本节第一条相关内容。 (四) 考核结果计算 人力资源部负责将部门年度任务绩效分值和态度、 周边、 能力考核结果汇总、 计算得出职能部门年度考核总分。(参见表 2-4 统计表) 部门年度考核总分除以 100 即为部门年度考核系数。 (五) 年度考核结果的用途 部门年度考核总分就是部门负责人年度考核总分, 同时影响本部门员工的年 度绩效工作的发放。 职能部门负责人年度考核评分

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第二节

职能部门员工考核

考核范围包括:行政公关部、企业发展部、人力资源部、财务部、投资策划 部、设计部、合同预算部、工程管理部、客户服务部所辖员工。分为季度考核和 年度考核。项目部一般员工的考核参照执行。 第一条 季度考核 (一) 考核指标和考核形式 业绩考核(包括定量指标和定性指标),采用考核表的形式(参见表 4-2 业 绩考核表) (二) 考核实施者 部门负责人负责组织,人力资源部负责监督。 1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并 报人力资源部统一备案。 2. 员工部门负责人对员工的定性指标进行评分(定性指标考核指标定义参 见《湖北新长江置业有限公司关键业绩考核指标示例》)。 (三) 考核数据 定量指标数据由部门负责人组织收集、填写、上报。定性指标考核,由直接 上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分,不需收集额外的考核数 据。 (四) 考核结果计算 部门负责人负责该部门一般员工季度定量指标和定性指标考核得分的计算, 并得出员工个人季度业绩分值。(参见表 4-2 业绩考核表)。 员工的个人季度业绩分值除以 100,得到员工个人季度考核系数。 员工个人季度考核挂钩系数=部门季度考核系数×员工个人季度考核系数 /(该部门所有员工季度考核系数的算术*均值) (五) 考核结果应用 员工个人季度考核挂钩系数是计算员工季度绩效工资的直接依据。

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第二条 年度考核 (一) 考核指标、权重和考核形式 考核的指标为业绩考核(包括定量指标和定性指标)和个人能力考核。在考 核总分中,年度业绩分值占 90%的权重,能力分值占 10%的权重。(业绩考核表 参见表 4-2,能力考核表参见表 3-1 职能部门员工个人年度能力考核评分表)。 (二) 考核实施者 部门负责人负责组织,人力资源部负责监督。 1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并 报人力资源部统一备案。 2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的定性指标和能力进行评分, 主管和部门负责人评分的*均分作为员工的定性指标与能力考核得分。 没有主管 的直接由部门负责人评分。 (定性指标考核指标定义参见《湖北新长江置业有限 公司关键业绩考核指标示例》,能力考核指标定义参见表 5-1 考表中一般员工部分)。 (三) 考核数据 参考本节第一条季度考核相关内容。 (四) 考核结果计算 人力资源部负责将年度业绩分值(前四个季度业绩*均值)和能力考核结果 汇总、计算得出员工年度考核总分。(参见表 3-2 表)。 员工年度考核系数总分除以 100,即为员工年度考核系数,经部门*均计算 即为员工年度考核挂钩系数(同季度考核挂钩系数的计算方法,下同)。 (五) 个人年度考核结果的用途 员工个人年度考核系数和部门年度考核系数(参见本章第一节)是计算职能 部门一般人员当期年终超额提成奖金的重要依据,同时作为职务/级别升降、薪 档等级升降和培训等工作的重要依据。 (详见薪酬管理办法、员工职业生涯规划 管理制度及培训管理办法) 职能部门员工年度考核总分 能力考核指标参

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第三章

项目部考核

第一节 节点考核模式 项目经理、现场经理与公司签订业绩合同(工程建设阶段) ;工程管理部负 责对项目部进行节点考核,企业发展部配合。 具体项目节点的划分由工程管理部提出建议,总经理办公会决定。 项目部从项目经理、现场经理到一般员工均实行节点考核。在按节点考核发 放的前提下, 在每月公司发放工资时其月度绩效工资实行预发(具体预发办法见 《新长江置业有限公司薪酬管理制度》)。 第二节 项目部项目经理、现场经理 1. 项目部项目经理和现场经理实行节点考核与项目结束总体考核 2. 年终预发项目结束效益工资(下同) 在年度结束时,项目经理、现场经理实行项目结束效益工资预发的办法。 3. 项目结束绩效工资发放 项目整体考核系数=(?诘憧己斯夜诚凳 i×完工节点权重 i)×90%+ 项目结束能力考核系数×10% 第三节 项目部一般员工 1. 年度绩效考核与年度效益工资发放 年终项目效益工资发放对应考核挂钩系数=∑完工节点考核挂钩系数 i×完 工节点权重 i 2. 跨年度节点的项目效益工资发放 节点跨年度的项目效益工资,在项目结束时计算、年度结束时发放,计算方 法同上。 第四节 考核数据收集与处理 程序、方法与职能部门相同。 第五节 其他
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对于在项目部的设计师、预算审核、材料审核人员,由项目部和原派出部门 双重考核。 对阶段性支持项目部的设计师的考核以项目部为主、原所在部门为辅 (表现为权重);对预算审核、材料审核的考核以原所在部门为主、项目部为辅 (表现为权重);设计师兼几个项目的,由所兼任的几个项目部考核,共同享有 该权重。
权重 设计师 预算审核、材料审核 项目部 60% 40% 原所在部门 40% 60%

第六节 项目后期考核挂钩 项目结束后, 总经理办公会根据项目的总体评价,给予项目部项目结束单项 奖。该单项结束奖的 40%在项目结束时发放,项目部经理享有二次分配权(建 议二次分配比例为项目经理 50%、现场经理 30%、其他人员合计 20%) 。 项目结束单项奖余下 60%与后期销售、物业考核挂钩,只针对项目经理、 现场经理(按项目经理 65%、现场经理 35%计算后期考核挂钩基数,后期考核 挂钩系数按四个季度均分,得出季度后期考核挂钩基数) 。 考核维度 该项目楼盘的 创展公司对其 该项目的物业 物业公司对其 季度销售业绩 周边考核 (定量指标) (定性指标) 管理处反馈客 周边考核 户满意度评价 (定性指标) (定量指标) 权重% 40 20 20 20

该项目楼盘的季度销售业绩、创展公司对其周边考核、该项目的物业管理处 反馈客户满意度评价和物业公司对其的周边考核四个考核维度, 在季度结束时分 别对项目经理、 现场经理考核评价或定量指标核定。计算出季度后期考核挂钩系 数除以 100、 再乘以其季度后期考核挂钩基数, 即得季度后期考核挂钩奖励。 (物 业公司、创展公司对项目部项目经理、现场经理的周边考核主要围绕项目经理、 现场经理给予销售、后期物业的工作协助配合等方面)

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表 1-1

高层副职能力考核评分表

岗位

考核期间:
被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识能力









权重 10% 10% 20% 10% 20% 20% 10%

考核情况

评分(百分制)

能力考核分值 签字 考核人: 年 月 日

说明:关于能力考核指标的评分标准请查阅表 3-2: 《能力考评指标参考表》中管理 人员部分

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表 1-2

高层副职年度考核总分表
年 月 至 年 月

考核期间:
被考核人 考核维度 年度业绩分值 能力考核分值 下属部门周边绩效得 分 权重 80% 10% 10%

得分

年度考核总分 审核: 填表: 日期:

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表 2-1

部门年度周边绩效考核评分表
年 月 至 年 月

考核期间:
部门 序号 1 2 3 4 5 周边绩效指标 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 权重 20% 20% 20% 20% 20%

指标完成情况

评分(百分制)

周边绩效得分(每项指标评分与权重相乘后求和) 签字 考核人: 年 月 日

说明:关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅表 5-3: 《周边绩效考评指标参考表》

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表 2-2
被考核部门 考核部门

部门年度周边绩效考核关系参考表(表中数为权重%)
行政 公关 部 企业 发展 部 人力 资源 部 财务 部 投资 策划 部 设计 部 合同 预算 部 工程 管理 部 项目 部 客户 服务部

行政公关 部 企业发展 部 人力资源 部 财务部 投资策划 部 设计部 合同预算 部 工程管理 部 项目部 客户服务 部

15 15 15 10 10 10 10 10 10 10 15 10 10 10 10 10 10 10

10 10

10 10 10 10 10 10 10 10 10 20 10 20 20 10 20 20 20 20 20 30 20 30 20 30 30 10 10 10 20 30 20

20 10

10 10 10 10 10 20 10

20 20 20

10 20 10

10 20

10

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表 2-3

职能部门负责人年度能力考核评分表
考核期间: 年
岗位 指标 权重 10% 10% 20% 10% 20% 20% 10% 能力考核分值 考核情况 评分(百分制)









被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7

人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识技能

签字

考核人:







说明:关于能力考核指标的评分标准请查阅表 5-1: 《能力考评指标定义表》中管理 人员部分

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表 2-4

职能部门负责人年度考核评分统计表
考核期间:
部门











考核维度 任务绩效 态度绩效 周边绩效 能力考评

权重 70% 10% 10% 10%

得分

(四个季度分值的算术*均值) (四个季度分值的算术*均值) (各考核主体评分的加权分)

部门年度考核总分(加权值求和) 审核: 填表: 日期:

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表 3-1

职能部门员工个人能力考核评分表

岗位 指标 权重 30% 30% 30% 10% 年 月 日

考核期间:
被考核人 序号 1 2 3 4 签字






部门



考核情况

评分(百分制)

沟通理解能力 计划与执行能力 专业能力 学*能力 考核人:

说明:关于能力考核指标的评分标准请查阅表 5-1: 《能力考评指标参考表》中一般 员工部分

表 3-2

职能部门员工年度考核总分表
年 月 至 年 月

考核期间:
被考核人 考核维度 员工年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10%

得分

员工年度考核总分 审核: 填表: 日期:

说明:表中“员工年度业绩分值”为四个季度任务绩效和态度绩效的加权求 和的算术*均值

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表 4-1
合同编号:
受约人姓名 发约人姓名(1) 发约人姓名(2) 定量指标 DL1 DL 2 ? 定性指标 第1 季度 DX1 DX 2 ? 一票否决 类指标 签字 定量指标 第2 季度 DL1 DL2 ? 是否合格 季度业绩分值 受约人: 指标编号和 名称 权重 单位 指标名称 权重 评分值 指标编号和 名称 部门/业务单 元 职位 职位 权重 单位 基本目标

业绩合同

业绩合同
职位 合同 起止时间 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 级别

加权分值

备注

态度考评分值 发约人(1) : 基本目标 挑战目标 实际业绩

周边绩效分值 发约人(2) : 完成分值 加权分值

季度考核系数 人力资源部经办人: 备注

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定性指标 DX1 DX2 ? 一票否决 类指标 签字 定量指标 DL1 DL2 ? 定性指标 第3 季度 DX1 DX2 ? 一票否决 类指标 签字 定量指标 第4 季度 DL1 DL2 ?

指标名称

权重

评分值

加权分值

备注

是否合格 季度业绩分值 受约人: 指标编号和 名称 权重 单位 态度考评分值 发约人(1) : 基本目标 挑战目标 实际业绩 周边绩效分值 发约人(2) : 完成分值 加权分值 季度考核系数 人力资源部经办人: 备注

指标名称

权重

评分值

加权分值

备注

是否合格 季度业绩分值 受约人: 指标编号和 名称 权重 单位 态度考评分值 发约人(1) : 基本目标 挑战目标 实际业绩 周边绩效分值 发约人(2) : 完成分值 加权分值 季度考核系数 人力资源部经办人: 备注

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定性指标 DX1 DX2 ? 一票否决 类指标 签字 定量指标 DL1 DL2 ? 定性指标 年度 DX1 DX2 ? 一票否决 类指标 签字

指标名称

权重

评分值

加权分值

备注

是否合格 季度业绩分值 受约人: 指标编号和 名称 权重 单位 态度考评分值 发约人(1) : 基本目标 挑战目标 实际业绩 周边绩效分值 发约人(2) : 完成分值 加权分值 季度考核系数 人力资源部经办人: 备注

指标名称

权重

评分值

加权分值

备注

是否合格 年度业绩分值 受约人: 态度 发约人(1) : 周边 能力 发约人(2) : 年度考核系数 人力资源部经办人:

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说明:DLi 完成分值的计算见第三十六条 业绩考核分值计算 定性指标 j 评分参考湖北新长江置业有限公司部门岗位业绩绩效指标示例中的定性指标定义 定性指标评分标准为:超出目标:111-130 分;接*目标 90-110;低于目标:70-89;远低于目标:0-69 业绩分值=∑DLi×权重 i+∑DXj×权重 j 一票否决类指标完成情况为不合格或合格,如不合格,则最终考核总分(年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分)按照 0 分计 高层副职的考核无态度考评分值,该项空缺

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表 4-2
考核对象姓名 考核人姓名(1) 考核人姓名(2) 定量指标 DL1 DL2 ? 第1 季 度 定性指标 DX1 DX2 ? 一票否决 类指标 签字 定量指标 DL1 第2 季 度 DL2 ? 定性指标 DX1 DX2 指标名称 权重 是否合格 季度业绩分值 考核对象: 指标编号 和名称 权重 单位 指标名称 权重 指标编号 和名称 权重 部门/业务单元 职位 职位 单位 基本目标 职位

业绩考核表
级别

考核年度 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注

评分值

加权分值

备注

态度考评分值 考核人(1) : 基本目标 挑战目标 实际业绩

周边绩效分值 考核人(2) : 完成分值 加权分值

季度考核系数 人力资源部经办人: 备注

评分值

加权分值

备注

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定量指标 一票否决 类指标 签字 定量指标 DL1 DL2 ? 第3 季 度 定性指标 DX1 DX2 定量指标 一票否决 类指标 签字 定量指标 DL1 第4 季 度 DL2 ? 定性指标 DX1 DX2
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是否合格 季度业绩分值 考核对象: 指标编号 和名称 权重 单位 态度考评分值 考核人(1) : 基本目标 挑战目标 实际业绩 周边绩效分值 考核人(2) : 完成分值 加权分值 季度考核系数 人力资源部经办人: 备注

指标名称

权重

评分值

加权分值

备注

是否合格 季度业绩分值 考核对象: 指标编号 和名称 权重 单位 态度考评分值 考核人(1) : 基本目标 挑战目标 实际业绩 周边绩效分值 考核人(2) : 完成分值 加权分值 季度考核系数 人力资源部经办人: 备注

指标名称

权重

评分值

加权分值

备注

新长江置业公司考核管理制度

定量指标 一票否决 类指标 签字 定量指标 DL1 DL2 ? 定性指标 年 度 DX1 DX2 定量指标 一票否决 类指标 签字 是否合格 季度业绩分值 考核对象: 态度 考核人(1) : 周边 能力 考核人(2) : 季度考核系数 人力资源部经办人: 指标名称 权重 评分值 加权分值 备注 是否合格 季度业绩分值 考核对象: 指标编号 和名称 权重 单位 态度考评分值 考核人(1) : 基本目标 挑战目标 实际业绩 周边绩效分值 考核人(2) : 完成分值 加权分值 季度考核系数 人力资源部经办人: 备注

说明:DLi 完成分值的计算见第三十六条 业绩考核分值计算 DXj 评分参考湖北新长江置业有限公司部门岗位业绩绩效指标示例中的定性指标定义 定性指标评分标准为:超出目标:101-130 分;达到目标 90-100;低于目标:60-89;远低于目标:0-59 业绩分值=∑DLi×权重 i+∑DXj×权重 j 一票否决类指标完成情况为不合格或合格,如不合格,则最终考核总分(年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分)按照 0 分计 一般员工无周边绩效,该项空缺

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表 5-1:能力考评指标参考表
中层及以上管理人员
A 超出目标 人际交往能力 容易与他人建立 能够与他人建立 可信赖的积极发 可信赖的长期关 展的长期关系 系 善于与他人合作 共事, 相互支持, 充分发挥各自的 优势,保持良好 的团队工作氛围 较为自我,不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用,不易 与他人相处,自 我封闭 不能与他人很好 合作,独断专行 B 达到目标 C 接*目标 D 远低于目标

关系建立

团队合作

能够与他人合作 团队合作精神不 共事, 相互支持, 强,对工作有影 保证团队任务的 响 完成

解决矛盾

巧妙地和建设性 能够解决已发生 地解决不同矛盾 的矛盾,不致对 工作产生大的负 面影响 对他人较关心, 容易感知别人的 想法, 体谅他人, 善于领会他人的 请求,并付之于 适当的言行 易于与他人沟 通,积极促进团 队协作,在团队 中是自然的核心 人物,并能引导 团队达到组织目 标 能关心他人,体 谅他人,领会他 人的请求,有时 帮助想办法解决

解决矛盾手法生 硬,影响工作顺 利进行

遇到矛盾不知如 何解决

敏感性

有时能关心他 人,体会他人的 苦衷

不太关心他人, 对他人的需求毫 无感觉

影响力 能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通, 使工作顺利开展 尚 能 与 他 人 合 无法与人协调 作, 但协调不善, 影响工作

团队发展

说服力

能够表述自己的 能说服下级、同 主张、论点及理 事、上级接受某 由,比较容易的 一看法与意见 说服他人接受某 一看法与意见

说服别人比较困 难

无法说服别人, 或咄咄逼人,或 逃避退让

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应变能力

待人处世很灵 活,善于审时度 势,很容易适应 岗位、职位或管 理的变化所带来 的冲击,并能顺 应其变化很快适 应环境,取得主 动

待人处世较灵 活,能够根据公 司要求,认可公 司变化所带来的 冲击,并能顺利 的完成转变

对公司的变化或 角色的转变不太 适应,工作开展 有困难

待人处世刻板, 适应性差

影响能力 领导能力

能积极影响他人 能以自己积极的 的思维方式和努 言行带领大家努 力方向 力工作

有时能影响他人

对他人几乎无影 响力

评估

能合理评价他人 的技能和绩效, 使下属心服口 服,并能使下属 明确努力方向 善于了解下属需 要,通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展 善于分配工作与 权力,并能积极 传授工作知识, 引导部属完成任 务 了解他人的需 求,善于引导下 级积极主动地工 作,用奖励和表 彰等方式提高积 极性,并使员工 积极努力地工作 善于与员工沟 通,给下属订立 明确合理的工作 目标和标准并建 立合理的期望

能较为合理的评 价他人的技能和 绩效,指出其不 足

能够按公司要求 对他人作评估

无法正确评估他 人

反馈和培训

能够根据实际情 况,通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 能够顺利分配工 作与权力,有效 传授工作知识, 完成任务 有制度,能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性

不能很好的利用 反馈和培训的手 段

对下属的工作无 反馈和培训

授权

欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法,任务进 行偶有困难

不善分配工作与 权力,缺乏指导 员工的方法,内 部时有不服怨言

激励

有一定的制度, 工作主要靠命令 但不能充分发挥 与指示 作用,无改进措 施,员工积极性 不高

建立期望

能够与员工沟 通,给下属订立 明确的期望目标 和标准

能够给下属订立 工作标准和分配 任务

无法给员工建立 期望

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责任管理

能够充分与下属 沟通,督导员工 的工作进展及时 反馈和培训,让 下属对自己的工 作担负责任

能够与下属沟 通,注重过程管 理,指导和协助 员工完成任务

虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助

放任自流

沟通能力 简明扼要,具有 抓住要点,表达 语言欠清晰,但 出 色 的 谈 话 技 意图, 陈述意见, 尚能表达意图, 巧,易于理解 不太需要重复说 有时需反复解释 明 能够很好的倾听 能够注意倾听, 别人的倾述,很 力求明白 快明白倾述人的 想法和要求 表达清晰、 简洁, 几乎不需修改补 易于理解,无可 充,比较准确的 挑剔 表达意见 能够倾听,有时 一知半解 含糊其词,意图 不明

口头沟通

倾听

不注意倾听,常 常不知对方所云

书面沟通

文章不够通顺, 但尚能表达清楚 主要意图

文理不通,意图 不清,需作大修 改

判断和决策能力 能透过现象看本 能够根据现状, 质,把握组织面 了解组织面临的 临 的 挑 战 和 机 挑战和机会 会,兼顾短期和 长远目标 工作中能不断提 出新想法、新措 施,善于学*, 注意规避风险, 锐意求新,在工 作中有较大创新 能迅速理解并把 握复杂的事物, 发现关键问题、 找到解决办法 工作中能够努力 学*,提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识 主要忙于事务性 工作,有时也会 注意公司的前景 和对策等问题 按步就班,很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法 对公司的将来不 太关心,也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战 因循守旧,墨守 成规

战略思考

创新能力

解决问题的能 力

问题发生后,能 够分辨关键问 题,找到解决办 法,并设法解决

发现问题,能够 想办法解决,但 有时抓不注关键

遇到问题,束手 无策

推断评估能力

对所做决策有良 大致能作出正确 好的权衡和判断 的判断和评估 评估

对事物有大概的 判断和评估,缺 乏方法和手段, 结果不能十分可 信

对日常工作经常 判断失误,耽误 工作进程

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决策能力

善于确定决策时 机,提出可行方 案,合理权衡, 优化选择,对困 难的事件处理果 断得当

善于确定决策时 机,提出可行方 案,但在权衡、 选择时偶有适 当,大多数日常 事务处理果断得 当 能按照计划执 行,比较注意细 节,偶有差错发 生并能迅速改正 工作效率尚可, 能分清主次,能 够按时完成工 作,基本保证质 量 能根据公司的要 求,制定相应程 序和计划,在权 限范围内配置资 源,明确目标和 方针,以及确保 供应的保障

能够确定决策时 机,但很少提出 可行方案,常求 助于他人

遇事优柔寡断, 缺乏主见

计划和执行能力 能够按照计划严 格执行,并确保 在每个细节上减 少差错 时间和资源的利 用达到最佳,工 作效率高,完成 任务速度快,质 量高,效益好 具有极强的制定 计划的能力,能 自如的指挥调度 下属,通过有效 的计划提高工作 效率,以最佳的 结果为目的 能大致按计划执 行,不太注意细 节,偶有差错发 生 工作效率较低, 需要别人帮助才 能完成任务 工作无计划,随 意,常出差错

准确性

效率

工作不分主次、 效率低,经常完 不成任务

计划和组织

制定计划和组织 实施有难度,需 要别人帮助方能 进行

做事无计划,缺 乏组织能力

知识能力 知识面广博,自 然科学和社会科 学知识都很丰 富,对某些问题 有较深的研究 知识面较广,对 自然科学和社会 科学知识都有较 多了解 知识面一般,除 本行业知识外, 对其他知识略知 一二 知识面较窄,除 本行业外,对其 他知识了解甚少

基础知识

专业知识

系统全面掌握本 掌握本专业的理 专业理论知识, 论知识,具有一 对某些问题有独 定的深度 立见解,是本专 业内的行家 全面掌握实务知 识,精通实务内 容,除出色完成 本职工作外,还 能指导同事的工 作 掌握实务知识, 能出色完成本职 工作,一定程度 指导同事的工作

一般地掌握本专 业的知识,能够 满足工作要求

对本专业知识仅 有粗浅的了解, 影响工作的正常 开展

实务知识

基本掌握实务知 识,能独立处理 较为复杂的实务 工作

实务知识没有完 全掌握,需要同 事的帮助才能完 成工作

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技能技巧

本职工作操作和 处理关系娴熟, 具有各种本职工 作所需要的资格 证书

具有本职工作所 需要的资格证 书,工作过程中 熟练处理各类关 系

熟悉本职工作流 程,能完成工作 任务,但有些吃 力

对本职工作不够 熟悉,基本技能 不完全具备,不 能独立完成工作 任务

一般员工
A 超出目标 表达能力出色, 工作中和领导及 同事沟通顺畅; 能完全理解领导 的意图;能完全 理解岗位的职责 和分配的任务 个人工作计划安 排合理,上级安 排任务及时完 成, 工作效率高, 成果出色 业务水*高超, 理论功底和技术 水*扎实,并能 得到领导和同事 的一致认可 能够积极的学* 各方面的知识, 注重不断提高自 己的能力,遇到 问题虚心向别人 请教,能不断的 积累经验 B 达到目标 表达能力一般但 工作中和领导及 同事沟通没有问 题;工作中能理 解领导的意图和 岗位的职责和分 配的任务 个人工作计划安 排合理,上级安 排任务及时完 成,工作成果令 人满意 业务水*能达到 岗位要求,能够 完成上级安排的 各项岗位职责范 围内的工作 认真学*工作所 需的专业知识和 岗位技能,并在 工作中能不断总 结提高解决实际 问题的能力 C 接*目标 工作中和领导及 同事沟通有时会 出现问题;基本 能理解领导的意 图和岗位的职责 和分配的任务 工作是由个人计 划,上级安排任 务基本能按时完 成,但结果还有 些不尽人意 业务水*基本能 达到岗位要求, 但仍需一定的努 力才能完全胜任 该岗位工作 能够学*工作中 所需的专业知识 和岗位技能,参 加公司组织的培 训,培训的考察 能够通过,但是 主动性不够,涉 猎面不广 D 远低于目标 工作中和领导及 同事沟通困难不 太能理解领导的 意图和岗位的职 责和分配的任务

沟通理解能力

计划和执行能 力

工作没计划、 没条 理; 上级安排任务 经常拖欠, 完成质 量较差 业务能力一般, 工 作中经常出现差 错

专业技能

学*能力

很少学*工作中 所需的知识和技 能, 培训考核成绩 较差, 工作中遇到 问题不能虚心听 取别人意见

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表 5-2:员工态度考评指标参考表
A 超出目标 长期坚持学*业 务知识;对于额 外任务能主动请 求并且能高质量 完成;工作中善 于发现问题,并 经常提出新思路 和建议。 B 达到目标 主动学*业务知 识;主动承担一 般的额外任务; 工作中能够提出 新的思路和建议 C 接*目标 偶尔主动学*业 务知识;有时主 动完成一般额外 任务;有时能提 出个别的新思路 和建议 D 远低于目标 基本上不主动学 *业务知识;很 少主动请求承担 额外任务;不能 提出新思路和建 议

积极性

协作性

主动协助同事出 能够与同事保持 色的完成工作 良好的合作关 系,协助完成工 作 工作有很强的责 工作有较强的责 任心 任心 能够长期严格遵 守工作规定与标 准,有非常强的 自觉性和纪律性 能够遵守工作的 规定和标准,有 较强的自觉性和 纪律性

根据同事的请求 能够提供一般协 助 工作有一定的责 任心 基本能够遵守工 作规定和标准, 基本能够遵守纪 律,但有时出现 自我要求不严的 情况

不能积极响应同 事的请求或者协 作任务的完成质 量较差 工作责任心不强

责任心

纪律性

不能遵守工作规 定和标准,经常 发生违规情况, 自觉性和纪律性 差

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表 5-3:周边绩效考评指标参考表

A 超出目标 主动性

B 达到目标

C 接*目标 几乎不去其他部 门询问,是否有 工作协作需要 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时,少数 及时响应 尽快协助,解决 问题超出预期时 间 协助工作完成 后,偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 其他部门对协助 工作结果不太满 意

D 远低于目标 从来不去其他部 门询问,是否有 工作协作需要 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时,从不 及时响应 对于需协助解决 的问题根本不处 理 协助工作完成 后,从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 其他部门对协助 工作结果很不满 意

经常主动去其他 有时去其他部门 部门询问,是否 询问,是否有工 有工作协作需要 作协作需要 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时,每次 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时,多数 及时响应

响应时间

解决问题时间

尽快协助,解决 尽快协助,解决 问题远低于预期 问题在预期时间 时间 内 协助工作完成 后,每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后,多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员

信息反馈及时

服务质量

其他部门对协助 其他部门对协助 工作结果非常满 工作结果比较满 意 意

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表 5-4
A 评价等级 定性指标分值 区间 超出目标 111—130

定性指标评分标准
B 达到目标 91—110 C 低于目标 71—90 D 远低于目标 0—70

表 6-1

申诉流程图

薪酬考核领导小组

人力资源部

被考核人

不满意考核结果

调查情况

提交申述书

否 是否受理 是 否 裁决 能否协调 是 协调解决 解释原因

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表 6-2
申诉人姓名 申诉事项

员工申诉表
岗位 ( )薪资、福利 ( )其它

所在部门 ( )考核

申诉内容

接待人

申诉日期

表 6-3
申诉人姓名 申诉事项 申诉内容 面谈时间 问题简要描述: (

员工申诉处理记录表
部门 职位 ( )薪资、福利 ( )其它

)考核

接待人

调查情况:

处理记录

建议解决方案:

协调结果:

经办人: 备 注:

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表 6-4
考核对象 考核主体

考核反馈(面谈)表
所在部门 职务 岗位

面 谈 内 容

达成共识

主要分歧

考核主体 签字确认

考核对象 签字确认 人力资源

面谈日期

人力资源部 意见

部签收人 签收日期

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